银光集团以身边案例引导全员迎难而上提质求存

　　自10月份以来，中国兵器工业北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司以基层单位二甲酚厂依靠精益管理转型脱困典型案例为抓手，组织全员学习二甲酚厂迎难而上、提质求存的拼搏奉献精神。含能公司、聚银公司、东方公司、红光公司等分、子公司对标二甲酚厂案例，以问题为导向，不断提升精益管理水平。

　　二甲酚厂是银光集团下属子公司的二级单位。2013年底，因产品售价暴跌，售价与成本严重倒挂，该单位面临“无市场、无订单、无生产任务”的“三无”状态。该公司全体员工面临严峻的生产经营形势，依靠全价值链体系化精益管理，迎难而上，立足岗位勤勉实干，使一条已经被“判死刑”的生产线，起死回生。而今，二甲酚厂不仅恢复了生机，持续创效，而且着手开发新产品，占领新市场。

　　银光集团含能公司在学习期间，针对质量管理工作中存在的不足，以产品研制、生产的全过程为重点，开展质量整顿。该公司组织技术人员和一线员工，对照日常工作，查找质量体系程序文件、工艺规程、产品规范等文件存在的规定不严密、职责不清晰、操作不规范、流程不顺畅等问题，提出改进措施，及时修改完善。梳理各岗位操作法，细化生产工艺和操作过程，加大工艺执行情况、现场操作情况的检查力度，保证各岗位工艺执行到位，现场操作规范。

　　银光集团聚银公司吸取二甲酚厂转型脱困经验，全面评价现有工艺过程控制指标体系，针对工艺文件与实际需求存在差异的问题，优化、补充或删减控制范围、控制指标、控制点位置、分析频次等指标，引导各基层单位修订作业指导书。同时，组织工艺技术人员定期到生产岗位观察、调研操作人员的工作行为，充分发挥监督指导作用，及时纠正员工的不良行为，引导员工形成良好的操作习惯。

　　银光集团东方公司以此次学习为契机，结合“三严三实”专题教育，充分利用党委会、党支部会议、班前班后会等平台，深入分析作风建设中存在的主要问题，大力整顿领导干部作风，努力提高领导干部的“精、气、神”和工作效率。党委和人力资源管理部门结合“三严三实”要求，进一步加强和完善干部的提拔、任用、考核与淘汰机制建设，促使党员领导干部进一步认清形势，提升危机感和紧迫感。

　　红光公司在学习期间，进一步推进全价值链体系化精益管理，实施《物资采购价值创造评价考核办法》，突出物资采购价值创造能力，着力推进精益采购。新的考核办法实行分种类，按比例，与生产负荷挂钩，按月度创效考核。每月5日前，由采购部门汇总上月采购考核结果，经相关领导和部门审查批准后，物资采购人员即可按照创造价值兑现月度奖励。