实现“两个完成”进入“一个开始” ——许家印揭秘你不知道的恒大

　　摘要：超越万科成为全球第一大房企的恒大将如何继往开来？恒大已经走8年的多元化之路未来又有什么样的规划？恒大集团董事局主席许家印在2月6日恒大集团2017年度工作会议上，给出了明确的答案。

　　超越万科成为全球第一大房企的恒大将如何继往开来？恒大已经走8年的多元化之路未来又有什么样的规划？恒大集团董事局主席许家印在2月6日恒大集团2017年度工作会议上，给出了明确的答案。

      实现“两个完成”
       
     在这次年会上，许家印宣布恒大已经实现 “两个完成”，进入“一个开始”的新阶段，并对未来新3年的发展定调。

     恒大的第一个“完成”，是已经完成了多元化发展的产业布局。过去8年来，恒大一直在多元化的道路上探索与实践，先后涉足文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域。8年南征北战下来，有成功与经验，也有代价和教训。

     形成以民生地产为基础，金融、健康为两翼，文化旅游为龙头的发展格局后，许家印说，恒大的多元化布局已经完成，未来在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。

     由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”，是恒大的第二个“完成”，也意味着恒大已经成功转型。

     在新的多元化版图中，恒大健康服务于老人，恒大旅游服务于少年儿童，恒大金融是服务全社会。许家印说，“房地产+健康+旅游+金融”，也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”，未来的恒大要围绕中国13亿人口、也是全世界1/4人口的需求提供服务，贡献价值。

      “规模+效益”战略

     “一个开始”则是恒大战略的改变, 即恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。

     做强做大是每个有抱负的企业家共同的追求，如何做强做大，如时间和能力有限，强与大不能并重，先做强，还是先做大，却各有各的战略、策略和打法。

     这个战略、策略的对错高低，很大程度上取决于企业家对宏观环境的研判与拿捏，也在很大程度上决定着企业的前途命运。所谓形势比人强，时势造英雄，永远不要和趋势作对，就是这个道理。

     过去20年许家印领着恒大一路狂奔，外人看到他的大胆和激进，但其实质是，他看准了、吃定了中国房地产市场粗放式、爆发式增长的大趋势，看清了，也谋定了中国经济社会发展，乃至消费者消费需求和习惯的演进。

     通俗点说，先让更多人住上自己的房子，才是过去20年房地产市场发展的主旋律，在这个背景下，能供应更多房子的，显然机会更大。恒大看准了，谋定了，而且坚定地走了这条优先之路，是其20年成为第一大的关键。相反，一些企业可能在某些局部有了更好的品质和口碑，但却至今偏居一隅，从企业规模和前景上被甩出了时代。

     “发展是硬道理，我们看到很多企业，由于不上马项目而慢慢萎缩。而恒大成立20年，从零开始成为世界第一大房企，就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念，确保了公司稳健快速发展。”许家印说。

     实践证明，恒大的这条路不但使其做大，而且也使其变强，并为更强打下了基础，但随之而来的高负债，也引起外界的忧虑。事实上，恒大的负债主要用于购买土地，而这些年土地的不断增值，则是让其负债变成了高回报的投资。恒大内部曾算过一笔账，如果将恒大的土储按买入的价格卖出变现，其净负债率会达到40%以下，如果按市场评估价变现，这个数字则会进一步降低到10%以下。

     如今，成为全球第一大房企的恒大，审时度势新趋势和新未来，开始转身做强了。

     “恒大地产过去20年，实施规模取胜的发展战略，围绕规模迅速地发展，去年销售已经近4000亿，规模已经非常大，“从今年开始，保持规模适度增长，重点注重增长质量，增加效益，开始实施‘规模+效益’的发展战略。以效益为中心，这是企业的属性，所以恒大地产今年开始要由‘规模型’向‘规模+效益型’转变。”许家印在会上强调。

     与之配套的是，恒大地产“要在每一个环节上打造精品，向精品要效益。”根据许家印年度透露的消息，目前，集团的整个经营目标与考核机制都已围绕此做了调整，包括四大产业集团总部领导按照季度进行浮动工资和奖金的奖罚；地产集团各地区公司全员浮动工资、奖金与利润挂钩；将地区公司划分为特大型公司、大型公司和中型公司三个级别，让同等级别的公司相互PK等等。

      三年再造两个万亿恒大

     倾力要效益的同时，恒大的规模扩张依然要高速前进。

     “到2020年，恒大内部的奋斗目标是，地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿，总资产超三万亿，年利润超600亿。”这是许家印给新三年定调的总目标。这意味着，许家印要在未来3年再造两个万亿恒大。

     许家印对实现目标的信心，首先源自他对房地产市场的未来研判和信心。“尽管目前房地产市场的供应量非常大，人均居住面积也已经不小了，但中国是13亿人口的国家，住房的总需求量还是很大的，今后几年这个需求量也不会有明显的减少。”许家印判断，未来两到三年，中国住房的总成交量还会继续增加，随着人均面积越来越大，3-5年后市场的总需求才会开始下降。

     即便总需求下降，许家印也对恒大的前途充满信心。因为未来的市场会越来越向大企业集中，这将对龙头房企带来利好。数据显示，尽管恒大去年的销售额已经达到3700多亿，但在整个市场中的占比也依然只有3%左右。“增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业。”许家印说。

     为了强化“规模+效益”的战略，许家印主动调低了恒大地产的增长目标，将其2017年的销售目标确定为4500亿，只比去年增长20%左右。增速下调的同时，则是对追求效益的匹配，2017年恒大地产的利润目标已被提升到243亿。

     按照未来2-3年保持20%左右的增长计算，到2020年，恒大仅地产业务的销售额就会达到7500亿，进而为其万亿销售收入提供强大的支撑。

     恒大的旅游、健康两大产业也与地产紧密相关。比如，其旅游产业的主打产品，定位面向2岁-15岁少年儿童群体世界级儿童主题公园——恒大童世界；健康产业的主打产品，结合全球养老产业园区及国内成功经验规划的恒大养生谷，都将充分受益于恒大的地产开发能力，有望跑出超越恒大地产的发展速度。

     许家印说，恒大将坚守“稳健第一、发展第二”的原则，推动金融、文化旅游、健康三大新产业的发展，确保集团总目标的实现。“每个产业的经营过程中，稳健都是第一位，发展是第二位，这是最基本的原则。”

      许氏管理经

     地产20年做成全球第一，足球三年两夺亚冠，许家印提出的目标常常令人瞠目结舌，但却总能实现，其中的核心保障是他超强的战略决策与管理能力。

     恒大的纪律和执行力有目共睹，这不但爆发出强大的力量，还能做到“冠军总归这里”，依靠的也是领先的战略决策和管理水平与能力的护航。

     中国古代著名经济学家和政治学家的管仲有句名言：“凡将举事，令必先出”。西方的现代管理学家、提出目标管理理论的德鲁克强调，不是有了工作才有目标，而有了目标才能确定每个人的工作，企业的使命和任务，必须转化为目标。

     刚参加工作就在国企大搞制度建设与纠错，一成立公司就搞“三年计划”，强推目标计划管理的许家印，是在大师的基础上不断创新做自我的现代管理理论和实践的探索者。

     他将恒大管理和业务的每一个环节都高度标准化、细节化和制度化，建立起一整套“照本宣科”即能达到优质水准的标准化、中央集权的管理体系，然后在这个体系下，始终强调“精心策划、狠抓落实、办事高效”的12字方针，并围绕这12字方针不断理论指导实践，实践再优化理论，对每个人要在什么时间，通过什么方法，按照什么标准，做到什么程度，完成什么样的任务都做出规定，然后加强监督与执行，继而确保了恒大的大政方针落到实处以及每个环节的高效有序。

     此外，作为恒大集团党委书记的许家印还非常重视党建工作。2002年，恒大集团率先成立广州市第一家民营企业党委，目前恒大已有在岗党员7756名，基层党组织63个。今年，恒大还将进一步抓好党组织覆盖和党的工作覆盖，加大党员发展力度，加强基层党组织建设，把党支部建在项目上。

     目标计划管理，则是许家印将目标管理和计划管理结合在恒大独创的管理模式，也是恒大高速成长的法宝。

     如今，恒大目标计划管理的模板和信息化程度，已经做到计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周都能统计当周10多项大指标完成率的高度。

     许家印曾有一个观察， 刚毕业的大学生都有一个规律，“入职后干劲十足、信心百倍；但过了三个月以后，就忘记目标和理想，甘于平庸；再过三个月，工作激情就没了。”他发现了问题，他把问题解决了，其解决之道就是目标计划管理。

     通过这个目标计划管理，恒大让走进公司的每一个人都永远无法忘记自己的目标和理想，也无法没有激情。没有激情，你就无法完成目标计划；完不成目标计划，你就无法在恒大立足；而一个目标计划完成，马上又会给你新目标计划。

     如今有句流行语，“不逼自己一把，你永远不知道自己有多强大”。许家印总在逼自己，也总在通过“目标计划管理”体系来紧逼恒大，所以恒大才恒大。

     而今，伴随2020年新目标计划的出台，许家印和恒大再逼自己几把的一系列新目标、新激励、新约束，也已配套落实到了每一个环节的每一个人头上。

      附：许家印会上讲话全文

     实现布局 向下扎根 向上发展 再次腾飞

    各位领导，各位同仁：

    正月十五还没有过，还算是新年，首先祝大家新年快乐，家庭幸福，万事如意！ 

    2016年恒大集团全体员工在各级领导的带领下，日夜奋战，忘我工作，努力拼搏，实现销售3700多亿、12月31日账上现金余额超过3000亿、总资产超过1万亿，各项经济技术指标创历史最高水平。我们成为世界最大的房地产企业，并跻身世界500强。

    恒大多元化的发展，经过八年的探索、调研和投入实践，已经形成以民生地产为基础，金融、健康为两翼，文化旅游为龙头的发展格局。我在这里正式宣布：

    第一，恒大集团已完成多元化发展的产业布局。

    第二，恒大集团已完成由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。

    第三，恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。

    即为“两个完成”和“一个开始”：

    第一个“完成”，就是恒大已经完成多元化发展的产业布局。世界著名大型企业，都是在主业发展到一定阶段的时候，向多元化进行发展，例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。恒大也不例外，八年以来，我们曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域进行调研、探索和实践，最终我们形成了四大产业集团——地产、金融、健康、文化旅游，这意味着恒大多元化布局已经完成，我们在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。

    第二个“完成”，就是恒大已经完成了成功转型，即由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”。为什么是“+服务业”？恒大健康是服务于老人，恒大旅游是服务于少年儿童，恒大金融是服务社会，“房地产+健康+旅游+金融”，也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的，事实上也为中国的经济发展、为拉动内需作出贡献。

    “一个开始”，就是恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。恒大地产过去20年，实施规模取胜的发展战略，围绕规模迅速地发展，去年销售已经近4000亿，规模已经非常大，从今年开始，保持规模适度增长，重点注重增长质量，增加效益，开始实施“规模+效益”的发展战略。以效益为中心，这是企业的属性，所以恒大地产今年开始要由“规模型”向“规模+效益型”转变。

      第一部分 恒大地产二十年

     向下扎根，就是要将根基打牢、要夯实基础。地产是我们的主业，是我们的基础，首先要谈主业的发展，所以简要回顾一下恒大地产的二十年。
恒大地产是1996年6月份在广州注册。1997年3月1日，我们在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会。不能小看这20人的全体会议，恒大发展的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等很多重大决策都是在这个会议上决定的。

     一、确定了“质量树品牌、诚信立伟业”的恒大宗旨，“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的恒大精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。这些都是在西樵山会议上确定的，到现在一个字都没改，代表了恒大的精神和文化。

     二、明确了恒大队伍建设的标准。员工入职要求是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、勤奋好学的工作狂。现在本科生多了，但在当时来说标准非常高。正因为当时我们明确了这样的员工队伍建设门槛、高度重视队伍建设，才有恒大今天89000多人的高素质员工队伍，以及优秀的领导团队。

     三、完善了恒大从严管理的各项规章制度3000条，包括约束机制、激励机制等各方面要求，代表了我们的企业管理文化。当然现在我们的规章制度已经上万条了。

     四、建立了与时俱进的激励机制和约束机制。我们提倡员工无私奉献，这是公司需要形成的一种文化，但是我多次在领导干部会议上，要求各级领导必须关爱、关心员工，员工的福利待遇不能低，各种保障要先行。同时，从企业管理角度，我们一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则，建立激励机制和约束机制，尤其在监督约束方面，当时就成立了监察室，成为恒大组织架构中最老牌的一个部门，一直到现在。

     五、创立了恒大独特的“目标计划管理”体系。管理学上，通常目标管理和计划管理是两个独立章节，恒大将两者合一。所以，恒大的计划都是带有目标性的，恒大的目标计划管理是独特的，成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝。

     六、制定了“艰苦创业 高速发展”的第一个“三年计划”，并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我们从零开始，要发展就必须采取“规模取胜”的战略，当时我们的产品定位为“小面积、低价格、低成本”，完成了企业发展最基本的积累。

     经过三年的努力，1999年恒大从2000多家房地产企业，成为广州十强企业。2006年，成为中国房企20强， 2009年11月在香港成功上市。去年，恒大成为全世界第一大房企，跻身世界500强企业。
在恒大的发展过程中，2007年到2016年，是恒大高速增长的十年，是恒大跨越发展的十年，是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展，就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的2003、2004、2005年，也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。

     一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控，更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控，这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展，证明这一管理模式是非常正确的，是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式，就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施，形成紧密型管理，保证了恒大高速增长中管理不滞后。

     二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我们在材料供应上采取集中配送，所有材料都是国内外知名品牌。当时我们规模小，要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了，两三家供应商已不能满足我们的大量需求，于是我们将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。

     三是打造精品，实现产品升级换代。我记得非常清楚，2004年5月1日，我们砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林，虽然代价非常大，却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代，因为样板房的装修，我们多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做？因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品，需要全体员工在短时间内转变思想，树立精品意识，当然这需要一定的过程，在当时而言这个转变还是非常艰难的。

     四是确立了全精装修交楼的民生地产定位。我们打造精品，确保产品品质的同时，以高性价比的产品让利老百姓，确立了恒大民生地产的产品定位。同时，我们前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略，进一步明确民生地产定位，契合老百姓的刚需，目前我们仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。
2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006年与2016年数据，恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长，创造了企业发展的世界奇迹：

     主要经济指标：销售额由2006年的17亿，增长到2016年的3734亿，增长220倍，现金余额由20亿增长到3043亿，增长152倍；纳税总额由2.1亿增长到约334亿，增长159倍；总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿，增长预计也超过150倍。

     其他相关指标：进入的城市由7个增长到210多个，增长约30倍；项目数量由21个增长到600多个，增长约30倍；员工数量由2634人增长到89330人，增长34倍；解决的就业人数由 3万人增长到170多万人，增长约57倍；

     恒大二十年来，房地产开发已进入4个直辖市，所有省会城市及大部分二线城市，160多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市，没有进入四线城市。取得辉煌业绩的同时，也让老百姓实现了宜居梦想，为城市建设作出了贡献。更重要的是，恒大形成了领先其他企业的队伍建设、制度建设、文化建设的体系，这三大建设是企业最基本、最基础和最重要的建设，为恒大再次腾飞奠定了坚实而强大的基础。

      第二部分 恒大多元化发展

     我们要打造百年老店，我们要成长为参天大树，我们必须不断夯实房地产业基础，实施多元化发展。

     8年前，我们开始实施多元化发展战略，组建了庞大的调研团队，开始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域，进行大量的调研和分析。

     按照恒大当时的多元化发展步伐，不可能一下子在所有领域展开，只能优先选择前景最好的产业进行探索和实践。所以我们首先锁定旅游业，我们研究后认为，中国作为一个13亿人口的大国，随着改革开放以来的经济高速发展，老百姓生活水平的不断提高，旅游的需求会越来越大，旅游产业既能拉动内需，又有广阔的前景，于是我们5年前也就是2011年，开始进入旅游业的投资，开始规划海花岛的填海工程和形状。为什么叫海花岛？我们设计的中间的花形岛是海南的省花“三角梅”形状，两边的二号岛、三号岛设计的是浪花形状，所以叫做海花岛。

     我们在旅游产业上的定位非常高，海花岛规划总投资达1600亿，定位世界级、跨世纪级的文化旅游胜地，2011年开始规划，到2015年7月1日，也就是一年半前我们就已经全面完成了7.8平方公里填海，目前28种业态已全面动工，首期工程正轰轰烈烈地施工。

     海花岛每一种业态都达到世界顶级水平，包括世界童话主题乐园、上万种生物的海洋世界、近200项游乐设施水上乐园、世界最大国际会议会展城、全球最大酒店群、博物馆集群、华夏影视基地、温泉城、超大型购物中心、商业街、酒吧街、美食街、大剧院、音乐厅、电影城、民俗表演广场、水上表演、中心公园、植物园、婚礼庄园等，主体工程已基本完工，预计明年开业。

     恒大的文化旅游产业不是只建一座海花岛，而是要考虑如何布局全国、走向世界，这就需要有主打产品。通过几年探索实践研究，最后我们得出的结论是：对于有13亿人口、经济发达的大国，市场缺少儿童乐园。中国目前有3000多个乐园，但针对儿童的规模大、档次高的儿童乐园非常缺乏。针对这一情况，我们将恒大童世界定为恒大旅游产业的主打产品，作为名片，作为品牌，布局全国，走向世界。

     恒大童世界定位明确，是面向2岁-15岁少年儿童群体，全室内全季节开放、规模大、档次高、弘扬中华文化的主题公园。我们知道，中国除了海南、广东之外，大部分地区的冬天，室外游乐设施无法使用，冰雪天气也不宜室外玩乐，所以，我们打造的是全室内、全季节开放的的主题公园，而且规模是世界最大的，游玩3-7天才能把游乐项目玩遍。档次上，我们要求将全世界设备最成熟的、最好的、科技含量最高的儿童游乐项目汇聚在一起，做成档次最高的主题公园。

     因此在规划设计上，我们请了世界最顶级的七位设计大师坐镇恒大，他们的代表作品包括迪士尼、环球影城等世界上最好的主题乐园，这些设计大师带着团队进驻恒大进行项目设计，大家可以随时沟通。这意味着恒大童世界要在规划设计方面花大力气、花大工夫，真正打造世界规模最大、档次最高、面向少年儿童的主题公园，同时，还要能够弘扬中国五千年文明，中国文化、中国历史，不仅为少年儿童游乐服务，还要为他们的健康学习服务。

     随着中国老龄化的趋势日益明显，养老问题对中国来说是一大难题。所以养生养老需求非常大，养老产业是一个非常大的产业。恒大健康定位是为老人服务，但中国企业在这方面的探索目前还没有特别成功的案例。我们认为，越是在没有成功案例的情况下，越是机遇。恒大健康通过这两年的运营，围绕养生养老这一巨大产业，结合美国太阳城、德国阿尔伯蒂纳医养综合区、日本港北新城及国内成功经验，规划恒大养生谷，真正为中国老人的养生养老提供非常好的产品、非常好的服务。恒大健康产业打造的恒大养生谷，将成为围绕医疗、医养、医美、预防、保障、管理于一体的养生养老圣地，目前已经开工3个。

     作为恒大养生谷配套的国际医院，也就是我们与美国布莱根和妇女医院（哈佛医学院附属教学医院）合作的博鳌恒大国际医院，目前外立面完成，正在进行装修和园林施工。这是我们与国际顶尖医院合作的肿瘤医院。医院所在地海南博鳌乐城，是国务院批复设立的健康医疗先行先试区，国内很多不可以用的医疗设备、医疗器械、药品等，这里可以先行先试。我们与美国的布莱根、丹娜法伯癌症研究院等一起合作，就等于把美国的肿瘤医疗技术直接引进中国。这个国际医院一定能为中国医疗事业发展、对中国肿瘤医疗技术的提升做出巨大的贡献，目前国际医院基本竣工，计划6月份开业。下一步，我们还要办国际顶尖的综合医院，要为恒大养生谷奠定庞大的医疗资源基础。

     金融产业，我们已参股、控股了银行、保险、互联网金融。

     几年来，恒大多元化发展经过了大量的付出，对多个领域、多个产业进行大量的调研、投入、探索和实践，最终所选择的三大服务产业，既是服务需求非常大的产业，也是发展潜力非常大的产业，也是拉动内需的产业，所以恒大的成功转型，一定能为中国的经济发展做出一定贡献。

      第三部分 恒大2020年奋斗目标

     到2020年，恒大内部的奋斗目标是，地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿，总资产超三万亿，年利润超600亿。

      第四部分 恒大2017年目标

     地产集团实现销售4500亿，实现核心净利润243亿。

     金融集团要实现参股、控股银行、保险、证券、信托、公募基金、互联网金融等金融全牌照。

     旅游集团要全面推进海花岛主体建设工程。

     健康集团要实现恒大国际医院高标准开业，恒大养生谷全面开工6-8个。

      第五部分 2017年重点工作

     2017年是恒大集团第七个“三年计划”的收官之年，也是为2018-2020年的第八个“三年计划”奠定基础的一年，是恒大集团由“房地产业”向“房地产+服务业”转型后的第一年，也是恒大地产由“规模型”向“规模+效益型” 开始转变的第一年。虽然恒大各方面的管理、运营都非常顺利和正常，但这里还是要重点强调以下六个方面重中之重的工作。

      一、夯实基础，稳健快速持续发展。

     我们已经强调要夯实房地产基础，在多元发展的过程中，基础是很重要的。房地产就是恒大最大的基础，只有这个根基牢固了，才能保证向上发展的速度和稳健度。所以说，夯实房地产基础，是其他三大产业发展的基础。

     尽管目前房地产市场的供应量非常大，人均居住面积也已经不小了，但中国是13亿人口的国家，住房的总需求量还是很大的，今后几年这个需求量也不会有明显的减少。这是因为中国的城镇化建设以及农村人口城市化，都会形成庞大的需求。2016年，全国房地产销售额有34.8%的增长，总额达11.76万亿，销售面积也有22.5 %的增长， 达15.73亿平方米。我判断，未来两到三年，总的成交量还会继续增加，随着人均面积越来越大，3-5年后市场总需求会开始下降。但是无论怎样下降，对龙头房企而言都是没有问题的。恒大去年销售尽管已经达到3700多亿，但在整个市场中的占比也仅约3%左右，占比并不高，增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业，因此要进一步的做大做强房地产业，坚定不移地夯实基础，奠定好多元化发展的基础。

     2017年我们要实现4500亿的销售目标，比去年增长20%左右。刚才讲了，从今年开始我们房地产业要实施“规模+效益”的战略，所以今后几年的增长控制在20%左右是非常科学和合理的。过去几年一直在高速成长，房地产销售2014年增长31%，2015年增长53%，2016年增长85%，在庞大基数下取得如此高的增长是很惊人的，是世界奇迹。目前我们的规模已经如此之大，在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害，如果按这个幅度计算，我们2020年的销售额将会达到7500亿。

     既然2017年开始是效益年，就要以效益为中心，在保证20%左右规模增长的同时，又要确保效益的增长，这就需要加强各方面的工作。

     我们要提升效益、要提高增长质量，那就必须从大上项目开始，当然，包括规划、设计、招投标、材料供应、工程管理、营销和物业管理等各方面我们都要进一步提升管理水平，才能确保今年4500亿的目标顺利完成，并实现效益年。怎样保证既在庞大基数的基础上实现20%左右的年增长，又能稳健经营？我认为，要快速发展，必须大上项目，没有项目根本谈不上销售、谈不上发展。但上马项目会带来什么问题？我们知道，大量的项目就得沉淀大量的资金，对企业而言，就会带来负债率的上升。恒大多年来一直在高速增长，大量增加项目、增加土地储备，所以就沉淀了大量现金在项目上，带来较高负债率。房地产企业要增长快，就要土地多，就要沉淀资金，负债率不可能不高。负债率高对企业来说就存在风险，在快速发展中要保持稳健经营就要控制风险，恒大二十年来的做法一直是“现金为王”，保持充足的现金流。这样就可以规避企业发展过程中，由于增长快、项目多、资金沉淀大，导致负债率高而带来的运营风险。截至2016年年底，恒大账上现金余额超过3000亿。 

     发展是硬道理，我们看到很多企业，由于不上马项目而慢慢萎缩。而恒大成立20年，从零开始成为世界第一大房企，就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念，确保了公司稳健快速发展。

     房地产业不像其他产业，投入的资金主要用于购买土地，土地储备是不断升值的，我们算过一笔账，如果恒大的土储按买入的价格卖出变现，净负债率就是40%以下，如果按市场评估价变现，那么恒大净负债率就是10%以下。

     恒大金融、文化旅游、健康三大新产业的发展，更要坚守“稳健第一、发展第二”的原则。新产业的发展过程中，大大小小决策都必须以稳健为主，确保没有任何风险的情况下，才能做大量的投入。
三大新产业，我们年前对组织架构、管理架构，包括人事安排进行了调整，尤其是队伍建设，这两年花了很大的力气在上面。去年年底健康集团、旅游集团、金融集团都从集团总部抽调了一大批的力量，也从社会引进了很多优秀的人才。现在三大产业的管理架构、组织架构都已经非常清晰，各项制度也非常完善，那么在每个产业的经营过程中，稳健都是第一位，发展是第二位，这是最基本的原则。

     尤其是金融集团，要从严把控风险，把风险控制当成天大的事来抓。特别是投资端，要建立非常完善的风险把控体系。恒大人寿必须坚持“保险姓保”的发展理念，必须坚持长期投资、价值投资和稳健投资的基本理念，只有这样，恒大人寿才能够保持长期持续健康的发展。恒大人寿去年取得了非常辉煌的成绩，美中不足的是万能险占比过高。我们要下决心调整业务的产品结构，把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去，保监会要求保险公司原保费占比不得低于30%，现在我们公司内部要求恒大人寿原保费收入不低于50%，力争实现60%，这个要求和标准非常高，但这是恒大人寿做大、做强、可持续发展的基础。我们要将恒大人寿发展成为稳健合规经营的典范，要将恒大金融办成服务于实体，服务于百姓，服务于社会的金融集团，绝不允许恒大金融成为恒大的融资平台。过去是这样，现在是这样，将来也是这样，这是最基本准则。

      二、进一步强化管理，提高效益

     房地产业是我们的主业，也是目前规模比较大的产业，2017年我们要求房地产业核心业务利润要实现较大幅增长，新的三大产业金融、健康、旅游要全部实现盈利。
恒大地产核心业务利润要实现243亿的目标，我们必须进一步加强管理，降低成本，提高效益。
第一个方面是打造环节精品。房地产开发建设涵盖上马项目、规划设计、招投标、材料供应、工程建设和质量以及竣工交楼等各个环节，每一个环节都很重要，我们要向每一个环节要效益。上马项目环节，土地成本能降一点就降一点，能降一点就是一点；规划设计环节，要进一步优化设计，包括单体方案，比如裙楼部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一个店铺的面宽多少，进深多少，都会影响到我们的最终效益。我们不止要向土地成本、规划设计要效益，还要向招投标要效益，向材料供应要效益，向工程建设和质量要效益。总之一句话，我们要向每一个环节要效益，在每一个环节上打造精品，向精品要效益。

     第二个方面是向服务要效益，包括我们的售后服务及物业服务，尤其是物业管理服务，今年管理要上大台阶，要进一步提升物业管理的品牌，物业服务的质量。通过提升我们的服务来提升恒大产品的附加值，从而提高我们的效益。 

     第三个方面是要降低我们的“三大费用”——营销费用、管理费用、财务费用。这三个费用是比较高的，高的原因是因为这几年业绩连续高速增长，而房地产的营业收入及利润的核算是以交楼统计的。通常，当年交楼量是前一年销售额的80%到90%，比如2016年我们销售额是3700多亿，营业收入可能是2000亿左右，在计算本年利润时，实现3700多亿销售所产生的营销费用、管理费用、财务费用却要摊在到这2000亿上。因此，销售的高速增长，直接带来这三大费用的上升，这是客观原因。

     不过从主观来讲，这三大费用也的确需要强化管理。首先，我们的营销费用是比较高的，主要原因是销售大幅增长，相应的广告、活动策划等营销推广费用大幅增加。从今年开始，我们要在保证销售的前提下，千方百计合理地降低营销推广费，这是很有潜力可挖的。

     其次，我们的管理费用也要进行有效控制。管理费用最主要是员工薪资，在这方面要实施科学、合理的激励机制和约束机制。后面我将会讲到，这里不再详述。另外，我们的办公费、差旅费也很高，春节前，我们研究完善了行政办公、出差等相关制度，接下来各产业、各部门要严格执行。

     第三，要管控好财务费用。一是要降低融资成本，我们的平均综合融资成本还有进一步下降的空间，利率降一个点就能省几十亿的融资成本；二是要提高存款利息，我们账面上有3000多亿的存款，利息增加1个点我们一年就能多30亿的利润。总之，从今年开始，我们要加大力度降低财务费用，公司规模大，稍微紧一紧，就能省几十亿，这就是利润。

     2016年上半年，扣除汇兑损失后，我们的核心业务利润率为6.3%，在行业算是偏低。从今年开始，我们的内部目标是核心业务利润率每年提升2%到3%，要连续保持两到三年。2017年是效益年，我们一定要通过打造环节精品、提升产品附加值以及降低成本来提高效益，争取到今年年底实现全年9-10%的核心业务利润率。

     恒大一直坚持民生地产的理念，坚持让利于民，要在保持合理利润的前提下少赚或者不赚老百姓的钱。我以前讲过，恒大的利润主要来自于各大战略合作伙伴的让利，包括材料供应商、建筑和装修单位等，我们有的材料供应价仅是市场价的3至4折，我们的主体施工单位、精装修施工企业的利润也很薄，跟市场其他企业相比，起码少赚了3-4个百分点。

      三、强化管理，进一步完善激励机制

     成立20年来，恒大建立了一套行之有效的目标计划管理模式，这种独特的管理模式是把计划管理和目标管理结合在一起，所有的计划都是带目标性的，这是恒大多年来始终高速增长的一大法宝。

     我们的目标计划管理体系非常完善，尤其是在房地产业，现在有十几大指标，我们对所有的指标都进行了量化。例如工程建设进度方面，目前恒大二十层以上在建的楼宇有8000多栋，我们对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。这么大规模的管理，我们可以考核到每周。除了工程进度和工程质量，我们对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化，而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到人，并且根据量化的指标实施考核。恒大目标计划管理的模板和信息化程度非常高，计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例会都可以统计当周十几大指标的完成率情况，这为我们完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。

     从今年开始，我们在完善激励机制方面有几大思路，而且已经下发文件开始实施了。对于四大产业集团，总部中心一把手以上领导要按照季度进行奖罚，也就是说，浮动工资和奖金纳入季度考核，根据季度工作的完成情况进行奖罚，总部员工也要跟着领导班子进行奖罚。当然，我们是以奖励、激励为主，除非工作做得特别差才进行扣罚。为什么要按季度进行考核？因为四大产业集团总部是管理机构，承担管理、监督和服务三大职能，让产业集团总部背上很多单项经济指标，就会出现运动员和裁判员不清的问题，所以我们只能按季度对产业集团总部进行考核。

     对于地产集团各地区公司，今年我们开始实施全员浮动工资、奖金与利润挂钩，将原来的销售奖、利润奖统一合并为效益奖进行考核。将浮动工资、奖金和效益挂钩，是企业管理经常运用的激励办法，以前我们处在发展的过程中，不具备这样的条件，现在恒大运营20年了，已具备挂钩利润考核的条件，今年又是恒大的效益年，所以我们决定开始实施浮动工资、奖金与利润挂钩的办法。

     考虑到各地区公司之间的差异，我们将地区公司划分为特大型公司、大型公司和中型公司三个级别，让同等级别的公司相互PK，也就是说，将同级别公司所有员工每月浮动工资和奖金的总额作为效益奖，根据当月利润进行再分配，利润越高效益奖越高，利润为负数时不参与分配。

     此外，我们设置了销售、融资、开发报建、工程进度、工程质量、设计质量、工程结算、物业维保修等13个额外的单项奖，根据工作完成情况进行排名，对地区公司相应部门全员进行奖罚，并对分管营销、开发、工程、资金、投资、设计、招投标、物业的八名副总进行严格考核，每月排名前六的涨1-2级工资，排名后六的降1-2级工资。

     今年我们还要开始考核招投标的成本降低率，这是过往20年都没有下大力气抓的方面，在这里我还要特别提醒，降低招投标的发包成本，前提是要保证施工单位的实力和水平。

      四、加强监督管理，强化约束机制

     恒大20年，形成了非常好的恒大文化，包括恒大的作风和恒大的精神等，加上公司从严的管理，恒大形成了非常好的工作氛围，这是综合管理的结果。我们非常注重强化约束机制，这为公司的作风建设、文化建设、队伍建设发挥了很好的作用。比如说，打击官僚主义办公室2016年共处分官僚主义、形式主义行为1869人，其中开除52人，降职免职131人，经济处罚1686人，这说明我们在约束机制上下了很大的功夫，管理非常严格。

     在杜绝漏洞方面，恒大在1997年3月1日的西樵山会议上不仅确立了超前的约束机制，同时成立了监察室。监察室在恒大20年的发展过程中，在杜绝漏洞方面起了很大的作用，仅2015年及2016年两年就配合司法机关依法拘留、逮捕、判刑78人，其中内部43人，外部35人。

     恒大的约束机制，对于保证公司的健康发展，树立良好的企业文化起到非常重要的作用,但也存在需加强自身建设等问题。今年，我们要进一步强化监督管理，加强监督监管部门自身的建设及加大监督检查力度。

     一是加强监督监管部门自身的建设工作。

     要加强监察室、打击办、巡视一室至巡视六室、金融稽查中心、管理及监察中心、招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心、民工权益保障中心等相关部门的自身建设，防止“灯下黑”。为此我提六点要求：

     1、要加强学习，学习业务，学习法规，自强自律，打铁要自身硬。2、要坚持原则，实事求是，做到查不清楚不放过，责任不明不放过。3、要敢担当，敢碰硬，对事不对人。4、要发现问题，解决问题，理顺管理，谁发现、谁解决、谁理顺。5、要自我约束，自我监督，从严内部管理。6、要作风正派，纪律严明。

     二是进一步加大今年的监督检查力度。

     1、要深入持久地开展“打击官僚主义”和“依法惩治内部蛀虫”的两大运动。从2014年开始，两大运动已经开展了三年，今年我们要继续深入开展。关于这两大运动，原来有很多文件，下一步要针对今年的情况，继续深入开展这两大运动，并下发有关的规定和文件。

     2、要加大巡视一室到巡视六室的巡视力度，实现全覆盖、全方位的巡视。所谓“全覆盖”，就是要覆盖公司四大产业集团、所有下属公司、所有地区公司以及所有职能部门；“全方位”，就是要巡视到单位和部门方方面面的工作，包括制度建设、制度执行、人事管理等都要巡视。今年上半年，巡视一室到六室要先巡视材料公司、园林集团、足球学校、监察室、管理及监察中心和财务中心，下半年要巡视地产集团的各地区公司。

     3、要加大各产业各专业的监察监管力度，要加大金融集团、旅游集团和健康集团的监察监管力度。在地产方面，对于招投标、预决算、财务等，招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心要加大力度进行专项检查，另外金融集团要加大稽查力度，尤其是投资风险以及合规性的稽查力度。

     4、民工权益保障中心要进一步加大对民工权益保障的工作监察力度。我们合作的施工单位有1000多家，有10000多个班组，130多万民工。民工的工资、奖金能不能按时拿全拿齐，民工各方面的社会保障，各种保险该买的有没有买，民工的安全等方方面面，我们要对这1000多家施工单位进行监督和检查，要深入到10000多个班组中了解民工权益是否得到保障。民工权益保障中心成立了九年，工作做得很好，尤其是每年春节，保证了民工的工资按时如数地发到手。 今年要进一步加大力度，加强民工权益保障工作。 

      五、做好大方的扶贫工作

     大方是贵州省毕节市的一个贫困县，110万人口，其中18万贫困人口。我们从2015年12月1日开始结对帮扶大方县，计划三年无偿投入30亿，每年投入10个亿，到明年年底实现18万贫困人口全部稳定脱贫。
产业扶贫方面，现在已建设277个产业化基地，6700个蔬菜大棚，引进了27家上下游龙头企业。易地搬迁扶贫方面，第一期建了10个新农村，第二期工程又建了40个新农村。教育扶贫方面，已建设11所小学、13所幼儿园、1所完全中学和1所职业技术学院，现在基本全部竣工。吸纳就业扶贫方面，恒大已吸纳大方县10738人在恒大集团和合作伙伴中就业，就业人员年人均工资42000元。
特困群体生活保障扶贫方面，组织集团员工“一助一”，帮助了4993个儿童。今年过年，员工给困难儿童寄了书包和学习资料，寄了棉衣和年货等。总之，恒大扶贫工作做得非常好，尤其我们常驻大方300多人的扶贫团队，工作非常艰苦，做出了巨大贡献。

     下一步我们务必抓好大方扶贫，重点工作有三个，一是每年10个亿的扶贫资金，今年10个亿本月20日前捐赠到位；二是今年6月30日前，两批共103项重点工程全部竣工交付。三是力争今年年底让80%的贫困人口初步脱贫，到明年年底实现18万人口全部稳定脱贫。

     通过帮扶大方县的实践，我们已探索出一条企业帮扶一个贫困县精准扶贫、精准脱贫的新路子，我们计划今年开始再帮扶一个贫困县，有信心、有决心到2020年前帮助更多的贫困老百姓稳定脱贫，为决胜脱贫攻坚作出应有贡献。

     饮水思源、回报社会，是民营企业应尽的社会责任。20年来，我们一直积极履行企业公民义务，累计为民生、扶贫、教育、环保、体育等慈善公益事业捐款100余次超42亿元，并连续七年荣膺中国慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。今年，我们要继续投身慈善公益事业，为促进社会和谐进步作出应有贡献。

      六、加强党建工作

     2002年，恒大集团率先成立广州市第一家民营企业党委。十五年来，恒大党委不断加强党建工作，各级党组织及广大党员干部在恒大发展过程中发挥了重要作用。目前公司在岗党员7756名，基层党组织63个。

     我作为恒大集团党委书记，我十分清楚党建工作的重要性。今年，我们要进一步抓好党组织覆盖和党的工作覆盖，加大党员发展力度，加强基层党组织建设，把党支部建在项目上。充分发挥党组织在员工队伍中的政治核心作用、在企业发展中的政治引领作用，要坚定不移地学习、贯彻以习总书记为核心的党中央路线、方针、政策，全面做好企业的队伍建设、制度建设和文化建设。
同志们，过去二十年，恒大创造了非常来之不易的辉煌业绩，现在我们已经站在新的历史起点上，必须坚定不移地夯实基础，做大、做强、做实、做精四大产业，让我们鼓足干劲，齐心协力，努力拼搏，为实现恒大的再次腾飞而努力奋斗！