精出品质 细出作风

“三化”工作为银光集团发展提质

精出品质 细出作风

中国兵器工业集团甘肃银光化学工业集团总经理贺宜平在企业“ 精益化生产、精细化管理 和 合理化建议 工作推进会上”讲道：“‘天下难事必作于易，天下大事必作于细’。这其中包含了两层意思，第一，难事必须从易事做起，大事必须从小事做起；第二，没有第二条路可走，没有捷径，这是对‘必’的理解。”在这一思想的引领下，银光集团全体员工致力于做小事、做细事，持续推动工作改善，用管理效益抵减复杂经济形势对企业发展带来的不利影响。

      在传承创新中提升管理水平

实现管理精益化是银光集团始终坚持的管理方向。从精细化管理年，全面推行5S管理，无一例外地记载着企业在夯实基础管理道路上的不懈努力。

2011年，作为兵器集团 精益化生产、精细化管理 9家试点单位之一，银光集团的夯实基础管理之路有了新的起点和新的标准。“开展‘三化’工作是我们能否有效应对复杂经济形势的一项决定性工作，也是关系企业未来发展关键所在。”总经理贺宜平对于“三化”工作意义的阐述掷地有声，促使全体员工从企业命运的高度认识和参与“三化”工作。

      银光集团在“三化”工作中既有调整组织机构、优化资产结构的“大手笔”，也有推行“看板管理”，推行班组小指标量化考核的“小突破”。调整后的组织机构更加适应企业优化管理模式和推行单元成本核算的需要。优化资产结构不仅是对企业现有资产结构的一次梳理和调整，更是对企业多年来发展方式一次的审视，是在EVA考核背景下如何提升企业发展质量的一次深刻思考。盘摸家底的结果显示出，一些不合理、不适应企业发展的资产，闲置的资产，报废的资产，库存的资产长期存在是制约企业发展质量提升的“包袱”，成为影响企业价值创造能力的“负作用力”。在看板管理中，员工自己设计表单，实现制度表单化，管理可视化、透明化。小指标考核进班组不仅考出了员工的成本意识和企业的成本效益，也考出了员工自身收入的提升。2011年银光集团主导民品TDI完全成本下降5.6%，员工也通过为企业降本每月获得两百到五百不等的奖励。

银光集团提出 合理化建议 不分大小、质量不分高低，凡是提交就有奖励，消除了员工对合理化建议的神秘化认识。2011年，全集团提交合理化建议近三万条，采纳一万三千多条，实施八千多条，节创价值一千五百多万元。

      在引进吸收中重塑企业文化

“三化”工作带来的是管理模式的转变，也是企业文化的重塑。企业文化在“三化”工作理念的引入、实践中汲取了崭新的因子。“员工智慧是企业的宝贵财富”、“人人都是经营者”等理念的反复宣贯，使员工的管理主体地位不断提升。

最大限度地消除无效劳动和浪费 —— 虽然拥有多年扎实的现场管理工作，也有着5S管理的持续推进，但是当用“三化”工作思路推动工作的时候，无效劳动和浪费对企业运行成本带来的压力依旧处处可见。于是，设备维修人员将原来单台设备下料改为统筹排版下料，材料综合利用率提高8%左右；能源供给人员根据用水情况调及时整泵的运转速率，消除了“大马拉小车”现象；工艺操作人员结合生产实际，调整工艺运行方式，节约各项物耗……

变少数人管理为全员参与管理——学习台塑管理后，面对丰田公司和台塑集团的管理人员仅仅占员工比例的2-3%左右，却缔造了世界级的优秀企业，本企业的管理人员是他们的好几倍而管理效果却不理想的落差，引发了银光集团各级管理人员的思考。总经理贺宜平为大家道破了背后蕴含的管理哲学，提出要“发动全员，把全员都变成经营管理者”，由此引发了对文化、机制、体制的变革。充满时代气息的“以人为本理念”和传统“发挥主人翁精神”在“三化”工作中得到了有效对接与融合。员工不再是“被管理者”和被动的执行者，而是可以通过提交合理化建议、设计工作表单等平台参与企业管理的管理者，人人操心工作、事事皆可改善的氛围日益浓厚。

看板管理是真正适用的管理工具——走进银光集团，无论是机关部室还是生产班组，无一例外地设立了看板管理区。管理可视化、工作表单化成为各单位努力的方向。看板管理承载的管理信息不仅为管理提供了工具，而且为员工对标提高搭建了平台。能源消耗情况，合理化建议提交情况，员工心情、士气等信息都在看板上得到有效展示。

资产投资要讲回报，占用资产量要与价值创造能力相匹配。——“三化”工作使经营意识、价值创造观念逐步在全体员工心中树立。在推行成本单元核     

算效益管理模式机制过程中，各级人员认识到占用资源的多少将不再是财富的体现，资源创造价值能力的高低才是经营管理能力和全员参与管理效果的象征。基于转变发展方式的结构调整从产业结构延伸到组织机构调整、人力资源结构调整等多方面。

      在学习培训中培养人才队伍

随着“三化”管理的不断深入开展，各级管理人员深刻认识到：推动“三化”工作需要人才，搞好“三化”工作能够培养人才。

技术人员与岗位操作人员的界限也逐步被打破，普通员工拥有着更为广阔的成长平台。提交有价值合理化建议的普通员工，就有机会在实施合理化建议时成为项目负责人，在把自己思想变成现实的过程中，学习项目管理知识，在更高层次上提升自我。2011年确定的21项研究课题中，担任课题组长的人员有6名是一线操作工，而以往课题组长均由技术人员担任。

——马朝晖，一个有着10多年工龄的司炉工。他因提出了关于优化锅炉燃烧的设想，而被任命为锅炉燃烧优化项目负责人，和同事一起解决了困扰锅炉运行不稳定的难题。

——蔡天明，一个有提交合理化建议“习惯”的年轻人。他不仅立足自己本职工作岗位提交合理化建议，而且在借调其它岗位期间，也保持了“惯性思维”，积极推动工作持续改善。

——周玲，一名普通的工程技术人员。她利用长期做产品售后的宝贵经历和多次外出参加培训学习的机会，敏锐捕捉市场信息，提出生产部分小包装T-100产品，以便市场推介和产品推广使用和规范T-100产品批号的建议，优化了企业产品形象。